顶尖战略咨询公司常用分析模型介绍

今天给各位分享顶尖战略咨询公司常用分析模型介绍的知识，其中也会对其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文导读目录：

1、顶尖战略咨询公司常用分析模型介绍

2、波士顿咨询集团法

3、波士顿矩阵BCG Matrix｜咨询人笔记

　　1、KANO模型 　　日本教授狩野纪昭(Noriaki Kano)构建出的kano模型。将影响用户满意度的因素划分为五个类型，包括： 　　魅力因素：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升; 　　期望因素(一维因素)：当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低; 　　必备因素：当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低; 　　无差异因素：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意; 　　反向因素：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降; 　　KANO模型 　　2、逻辑树方法 　　战略分析常用的一个场景是新孵化项目的市场可行性分析，要解决的问题比较明确：新市场我们是否可以切入？如何进入？开始的时候我们可以运用逻辑树把问题拆分成几个子议题，并据此制定项目具体计划，识别核心关键问题，逐一分析。 　　3、AARRR模型 　　在战略咨询中有一个方法论叫 mutually exclusive and collectively exhaustive (MECE)，基于这个原则，我们设计一个完整描述产品和用户关系的逻辑框架，包括5各阶段：用户获取、初次体验、回头客、转化收益、口碑传播这五个步骤。 　　此处可利用互联网经典获客模型ARRR模型进行分析： 　　AARRR模型 　　AARRR从整个用户生命周期入手，包括Acquisition用户获取，Activation用户转化，Retention用户留存与活跃，Revenue用户产生收入，到发起传播Refer。 　　将AARRR应用到渠道新用户的获取上面，则对应的是： 　　用户获取核心指标 　　针对每一个流程，在实际操作时需要时刻具备数据思维，留意每一步的指标变化情况，将每一步的转化率提升，从而降低用户获客成本，以及获取更好的用户质量。 　　4、基于用户生命周期的数据分析体系 　　基于用户生命周期的数据分析体系 　　与用户生命周期各阶段对应的关键指标： 　　5、ABC分析 　　ABC分类法(Activity Based Classification) ，全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我们也称之为"80对20"规则，EMBA、MBA等主流商管教育均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。 　　6、RFM分析 　　根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究，客户数据库中有三个要素：R（Recency）、F（Frequency）、M（Monetary）。 　　消费金额是所有数据库报告的支柱，也可以验证“帕雷托法则”(Pareto’s Law)——公司80%的收入来自20%的顾客。 　　“↑”表示大于均值，“↓”表示小于均值 　　因为有三个变量，所以要使用三维坐标系进行展示，X轴表示Recency，Y 轴表示Frequency，Z轴表示Monetary，坐标系的8个象限分别表示8类用户，根据上表中的分类，可以用如下图形进行描述： 　　以上就是关于RFM模型的一个大致的框架介绍。接下来我们谈谈如何运用这个模型对实际工作的老客户做一个分类。 　　二、RFM标准分析 　　在数云等类似的CRM系统中，又把客户分成五等分，这个五等分分析相当于是一个“忠诚度的阶梯”(loyalty ladder)，其诀窍在于让消费者一直顺着阶梯往上爬，把销售想象成是要将两次购买的顾客往上推成三次购买的顾客，把一次购买者变成两次的。 　　为了方便下面解说，把相应的象限用字母1-25表示（如下图表示）。 　　举个栗子：某个客户的F=1，30＜R≤90，则位于22象限。 　　利用这个模型召回老客户之前，需要先捋清楚每一个象限的意义： 　　越接近右上角象限的客户越优质，复购越强，对品牌忠诚度越高； 　　位于21-25象限的客户，只要再购买一次，就直接变成象限16的客户；位于6-10象限的客户，只要再购买一次，就直接变成象限1的客户。 　　象限25属于流失客户，象限1属于绝对忠实老客户（这种客户沟通打电话最直接），重点关注象限5和10的客户（为什么你的忠实老客户流失了？）…… 　　7、麦肯锡七步分析法 　　麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 　　8、用户行为决策分析模型 　　AISAS 模型是目前最通用的“用户决策行为分析模型”，两个具备网络特质的“S”，指出了互联网时代下搜索（Search）和分享（Share）的重要性，而不是一味地向用户进行单向的理念灌输，充分体现了互联网对于人们生活方式和消费行为的影响与改变。 　　9、波特五种竞争力分析模型 　　波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 　　10、SWOT分析模型 　　“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。 　　11、战略地位与行动评价矩阵 　　战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。 　　SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。 　　12、SCP分析模型 　　SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。 　　SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。 　　。 　　13、战略钟 　　“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。 　　战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因： 　　1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低； 　　2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。 　　14、波士顿分析矩阵 　　波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。 　　在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。 　　15、GE行业吸引力矩阵 　　这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。 　　对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 　　对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 　　16、三四矩阵 　　三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。 　　17、价值链模型 　　价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动， 　　设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型： 　　18、ROS/RMS矩阵 　　ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。 　　如下图，企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。 　　19、PESTEL 　　PESTEL模型是用来分析宏观环境的有效工具，包括6大因素：政治、经济、社会、技术、环境和法律。 　　20、5W2H 　　Why为什么：为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ 　　What是什么：目的是什么？做什么工作？ 　　Who谁：由谁来承担？谁来完成？谁负责？ 　　When何时：什么时间完成？什么时机最适宜？ 　　Where何处：在哪里做？从哪里入手？ 　　How怎么做：如何提高效率？如何实施？方法怎样？ 　　How much多少：做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？ 　　21、PDCA 　　它是单词Plan、Do、Check和Action的首字母缩写。分别代表计划、执行、检查、处理。 　　P (Plan) 计划：方针和目标的确定，以及整体规划的制定； 　　D (Do) 执行：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局并执行； 　　C (Check) 检查：总结执行计划的结果，分清执行中的过与得，明确效果，找出问题； 　　A (Adjust）处理：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 　　PDCA循环是非常强调目标、执行和反馈的，其核心理论是： 　　目标导向：大环套小环、小环保大环、推动大循环； 　　反馈机制：不断积累总结、不断提高。 　　22、 　　什么叫“SMART原则”？SMART原则，源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。 　　S-M-A-R-T这5个字母，代表Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），和Time-Based（有时间限制的）。 　　SMART原则最大的作用，就是让“一千个人心中的一千个哈姆雷特”，必须变成同一个。 　　23、 　　波特五种竞争力分析模型就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 　　免责声明：本文来源，网络学习笔记，仅用于学习交流参考，严禁使用在商业用途，侵删。需要打造爆品，降低研发成本，提升研发成功率？那么研发产品的思维和采用的工具要对！我们提供有如下研发工具：　　1、波士顿咨询团体法波士顿咨询团体法又称波士顿矩阵、四象限阐发法、产物系列布局办理法等是由美国大型贸易咨询公司波士顿咨询团体BstnnsultingGrup首创的一种筹划企业产物组合的要领。60年代中后期，美国在履历了第二次天下大战后普及的繁荣时期之后，进入了一个低速、迟钝增长阶段。多数企业面对的题目是：市场容量渐渐趋于饱和；市场需求变革大，产物寿命周期收缩；劳务用度上升，资金活动性差，使企业面对的谋划不确定性与不不变性加强；竞争加剧导致企业均匀收益落落。而此中对跨行业，多种谋划范例的企业影响最为明显。为了探求此中缘故原由，波士顿咨询团体对美国57个公司的620种产物举行了历时三年的观察，从中创造 　　2、一个普及纪律，即市场占据有率高的公司，质量高，研究开拓及促销用度占贩卖额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占据率低的公司，资金利润率也低。而在差异较大的行业中，大概存在市场占据率低而收益高，大概市场占据率高而收益低的企业范例。题目的关键在于要办理怎样使企业的产物品种及其布局得当市场需求的变革，只有如许企业的消费才成心义。同时，怎样将企业有限的资源有用地分派到公正的产物布局中去，以包管企业收益，是企业在猛烈竞争中可否取胜的关键。对付一个拥有庞大产物系列的企业来说，一样平常决定产物布局的根本因素有二个：即市场引力与企业气力。市场引力包罗企业贩卖量额增长率、目的市场容量、竞争敌手强弱及利润凹凸等。 　　3、此中最重要的是反响市场引力的综合指标贩卖增长率，这是决定企业产物布局是否公正的外在因素。企业气力包罗市场占据率，技能、装备、资金利用本领等，此中市场占据率是决定企业产物布局的内涵要素，它直接表现出企业竞争气力。贩卖增长率与市场占据率既彼此影响，又互为条件：市场引力大，贩卖增长率高，可以表现产物生长的精良远景，企业也具备相应的顺应本领，气力较强；假设仅有市场引力大，而没有相应的高贩卖增长率，那么说明企业尚无充足气力，那么该种产物也无法顺遂生长。相反，企业气力强，而市场引力小的产物也预示了该产物的市场远景不佳。通过以上两个因素彼此作用，会出现四种差异性子的产物范例，形成差异的产物生长远景：贩卖增长 　　4、率和市场占据率“双高的产物群明星类产物；贩卖增长率和市场占据率“双低的产物群瘦狗类产物；贩卖增长率高、市场占据率低的产物群问号类产物；贩卖增长率低、市场占据率高的产物群现金牛类产物。对付企业来说，假设能同时具有问号产物，明星产物和现金牛产物这三类，就有盼望保持企业当前的利润和长远利润的不变，形成公正的产物布局，维持资金平衡。1根本原理与根本步调1根本原理。本法将企业全部产物从贩卖增长率和市场占据率角度举行再组合。在座标图上，以纵轴表现企业贩卖增长率，横轴表现市场占据率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图分别为四个象限，依次为“问号？、“明星、“现金牛￥、“瘦狗。在利用中，企业可将 　　5、产物按各自的贩卖增长率和市场占据率归入差异象限，使企业现有产物组合一览无余，同时便于对处于差异象限的产物作出差异的生长决议。其目的在于通过产物所处差异象限的分别，使企业接纳差异决议，以包管其不竭地镌汰无生长远景的产物，保持“问号、“明星、“现金牛产物的公正组合，实现产物及资源分派布局的良性循环。2根本步调。重要包罗：核算企业种种产物的贩卖增长率和市场占据率。贩卖增长率可以用本企业的产物贩卖额或贩卖量增长率。时间可以是一年或是三年以致更长时间。市场占据率，可以用相对市场占据率或绝对市场占据率，但是用最新资料。根本盘算公式为：本企业某种产物绝对市场占据率=该产物本企业贩卖量/该产物市场贩卖总量本企 　　6、业某种产物相对市场占据率=该产物本企业市场占据率/该产物市场占据份额最大者或特定的竞争敌手的市场占据率绘制四象限图。以10%的贩卖增长率和20%的市场占据率为凹凸尺度分界限，将座标图分别为四个象限。然后把企业全部产物按其贩卖增长率和市场占据率的巨细，在座标图上标出其相应位置圆心。定位后，按每种产物当年贩卖额的几多，绘成面积不等的圆圈，挨次标上差异的数字代号以示区别。定位的效果马上产物分别为四种范例。2各象限产物的界说及战略对策波士顿咨询团体法对付企业产物所处的四个象限具有差异的界说和相应的战略对策。(1)明星产物(stars)。它是指处于高增长率、高市场占据率象限内的产物群，这类产物大概成为企 　　7、业的现金牛产物，必要加大投资以支持其敏捷生长。接纳的生长战略是：积极扩大经济范围和市场时机，以长远长处为目的，进步市场占据率，加强竞争职位。生长战略以投明星产物的办理与构造最好接纳奇迹部情势，由对消费技能和贩卖两方面都很老手的谋划者卖力。(2)现金牛产物(ash)，又称重利产物。它是指处于低增长率、高市场占据率象限内的产物群，已进入成熟期。其财政特点是贩卖量大，产物利润率高、欠债比率低，可以为企业提供资金，并且由于增长率低，也无需增大投资。因此成为企业接纳资金，支持别的产物，尤其明星产物投资的后援。对这一象限内的大多数产物，市场占据率的下跌已成不成拦截之势，因此可接纳劳绩战略：即所投入资源以到 　　8、达短期收益最大化为限。把装备投资和别的投资只管压缩；接纳榨油式要领，夺取在短时间内猎取更多利润，为别的产物提供资金。对付这一象限内的贩卖增长率仍有所增长的产物，应进一步举行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其落落速率。对付现金牛产物，得当于用奇迹部制举行办理，其谋划者最好是市场营销型人物。(3)问号产物(questinarks)。它是处于高增长率、低市场占据率象限内的产物群。前者说明市场时机大，远景好，此后者那么说明在市场营销上存在题目。其财政特点是利润率较低，所需资金不敷，欠债比率高。比方在产物生命周期中处于引进期、因种种缘故原由未能开拓市场场面的新产物即属此类题目的产物。对题目产物应接纳选 　　9、择性投资战略。即起首确定对该象限中那些颠末革新大概会成为明星的产物举行重点投资，进步市场占据率，使之转酿成“明星产物；对别的将来有盼望成为明星的产物那么在一段时期内接纳扶持的对策。因此，对题目产物的革新与扶持方案一样平常均列入企业恒久筹划中。对题目产物的办理构造，最好是接纳智囊团或工程构造等情势，选拔有筹划本领，敢于冒风险、有本领的人卖力。(4)瘦狗产物(dgs)，也称阑珊类产物。它是处在低增长率、低市场占据率象限内的产物群。其财政特点是利润率低、处于保本或亏损状态，欠债比率高，无法为企业带来收益。对这类产物应接纳退却战略：起首应镌汰批量，渐渐退却，对那些贩卖增长率和市场占据率均极低的产物应立 　　10、即镌汰。其次是将剩余资源向别的产物转移。第三是整理产物系列，最好将瘦狗产物与别的奇迹部归并，同一办理。3波士顿咨询团体法的应用规那么根据波士顿咨询团体法的原理，产物市场占据率越高，制造利润的本领越大；另一方面，贩卖增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占据率所需的资金亦越多。如容许以使企业的产物布局实现产物互相支持，资金良性循环的场面。根据产物在象限内的位置及挪动趋势的分别，形成了波士顿咨询团体法的根本应用规那么。第一规那么：乐成的月牙环。在企业所从事的奇迹范畴内种种产物的漫衍假设表现月牙环形，这是乐成企业的象征，由于红利大的产物不但一个，并且这些产物的贩卖收入都比力大，另有不少明星产物。题目产 　　11、物和瘦狗产物的贩卖量都很少。假设产物布局表现的散乱漫衍，说明其奇迹内的产物布局未筹划好，企业业绩一定较差。这时就应区别差异产物，彩差异计谋。第二规那么：黑球失败规那么。假设在第四象限内一个产物都没有，大概纵然有，其贩卖收入也险些近于零，可用一个大黑球表现。该种状态表现企业没有任何红利大的产物，说明应当对现有产物布局举行退却、缩小的战略调解，思量向别的奇迹渗出，开拓新的奇迹。第三规那么：东北标的目的大吉。一个企业的产物在四个象限中的漫衍越是会合于东北标的目的，那么表现该企业的产物布局中明星产物越多，越有生长潜力；相反，产物的漫衍越是会合在西南角，说明瘦狗类产物数目大，说明该企业产物布局阑珊，谋划不乐成。第四规那么：踊跃挪动速率规那么。从每个产物的生长历程及趋势看，产物的贩卖增长率越高，为维持其连续增长所需资金量也相对越高；而市场占据率越大，制造利润的本领也越大，连续时间也相对长一些。按正常趋势，题目产物经明星产物末了进入现金牛产物阶段，标记了该产物从纯资金泯灭到为企业提供效益的生长历程，但是这一趋势挪动速率的快慢也影响到其所能提供的收益的大校假设某一产物从题目产物包罗从瘦狗产物酿成现金牛产物的挪动速率太快，说明其在高投资与高利润率的明星地区仪时间很短，因此对企业提供利润的大概性及连续时间都不会　　-▓ ✰⍣ ｜咨询*快消向下雨天+咖啡厅+梧桐树+看书 = ฅU´ᴥ`Uฅ 　　- 　　「知识框架」 　　What is BCG Matrix 　　产品分类 　　案例向｜宝洁x波士顿矩阵 　　产品策略 　　「省流文字版」 Stars明星产品』高增长&高市占，发展前景好，竞争力强，需加大投资以支持其发展「产品发展策略」 QuestionMarks问题产品』高增长&低市占，发展前景好但市场开拓不足，需谨慎投资「产品保持策略」 Cashcows金牛产品』低增长&高市占，成熟市场的领导者，应降低投资，维持市占并延缓衰退「产品收割策略」 Dogs瘦狗产品』低增长&低市占，理论率低甚至亏损，应采取撤退战略「产品放弃策略」 　　ฅฅ 　　「What is BCG Matrix」 　　又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法。通过销售增长率「市场引力」和市场占有率「企业实力」来分析决定企业的产品结构。 　　y 业务增长率；x 市场占有率 　　『Stars明星产品』高增长&高市占，发展前景好，竞争力强，需加大投资以支持其发展； 　　『QuestionMarks问题产品』高增长&低市占，发展前景好但市场开拓不足，需谨慎投资； 　　『Cashcows金牛产品』低增长&高市占，成熟市场的领导者，应降低投资，维持市占并延缓衰退； 　　『Dogs瘦狗产品』低增长&低市占，理论率低甚至亏损，应采取撤退战略。 　　「宝洁 x 波士顿矩阵」 　　宝洁公司旗下共有7个洗发水品牌，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、herbal essences 伊卡璐等。 　　产品发展策略 　　沙宣品牌作为明星型产品，需要提高相对市场占有率，以长期收益为目标，甚至不吝放弃短期收益。 　　产品保持策略 　　herbal essences 伊卡璐品牌问题型产品，目标是保持业务单位现有的市场份倾。因此要做好维持现状，对此进行长期投资，以使它们产生更多的收益。 　　产品收割策略 　　飘柔、海飞丝、潘婷这三类品牌作为金牛型产品，主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。 　　产品放弃策略 　　润研品牌作为瘦狗型产品，目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于收益较高的业务。

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