迎接2023 ｜ 德鲁克的使命

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本文导读目录：

1、迎接2023 ｜ 德鲁克的使命

2、德鲁克谈《自我管理》笔记摘要

3、第5讲：OKR与自我管理——完整的故事

　　德鲁克的使命：由各种组织机构所构成的社会得以有效运转。 　　“在一个由多元化的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理，是对抗和替代极权专制的唯一选择。” 　　管理这一术语只是更多地与私有企业关联在一起。许多人通常都会认为彼得·德鲁克的著述只涉及商业管理领域，其唯一的读者是企业主管。事实上，德鲁克的使命远比这些要宏大，其研究的主题包括人类本性、善与恶以及存在的实际意义等重大问题。人们通常会忽视德鲁克著述中的哲学、神学以及道德成分，尽管事实上德鲁克自己经常会提醒大家注意这些内容的存在： 　　” 　　管理的环境和目的都是组织机构，组织机构是由人组成的社区，人们因工作的纽带而紧密地联系在一起，这种纽带是家庭纽带以外最强大的纽带。也恰恰因为管理的对象是基于工作纽带、拥有共同目标而联结在一起的由人组成的社区，因此管理总是避免不了处理人性问题，也正如所有有过实践经验的人所认识到的那样，管理还需要处理善与恶的问题。我在做管理咨询师的过程中学到的神学内容比我讲宗教课时学到的还要多。 　　” 　　因为人是管理学永恒的主题，所以德鲁克主张，管理实践必须致力于创造和维系健康的组织，使人能够在其中找到存在的意义。也因为管理是与人打交道的，因此德鲁克认为管理者必须不仅能够解决有关效率和利润的问题，而且更重要的是要能够解决道德、精神、情感健康和尊严之类更宏大、更具哲学意味的问题。 　　家庭背景。德鲁克之所以产生管理应该以人为中心这一观点，部分原因是他的个人背景。1909年德鲁克出生于一个维也纳的中产阶级家庭。他的父亲阿道夫是一名政府官员，也是一位经济学家。他的母亲卡罗琳是一位才华横溢的音乐家，同时还研习过医学。德鲁克家中的常客包括作曲家、经济学家、哲学家、诗人以及其他知识分子。 　　早期生涯。18岁时，德鲁克来到汉堡，后来开始在法兰克福大学学习国际法，同时还兼做证券分析师。1929年，他成为《法兰克福纪事报》旗下的一名金融记者，后来成为负责政治外交和经济新闻的编辑。1933年纳粹上台后，德鲁克前往伦敦，担任一家银行的经济师。后来，他担任过几家英国报纸的驻外记者，1937年移民美国，开始了后来获得极大成功的写作生涯。 　　《经济人的终结》。1939年，德鲁克出版了《经济人的终结》，试图解释纳粹极权主义的崛起。德鲁克认为，极权主义是资本主义和xxx主义都未能兑现经济平等承诺的结果。德鲁克描述了一种情形：整个社会都相信资本主义和xxx主义的意识形态，以及这些意识形态提供经济平等和自由的能力。然而，第一次世界大战后西欧的高通胀和失业表明，德鲁克所说的这些“世俗信条”都无法解决德国和其他国家面临的可怕问题。“经济人”的概念，即通过物质繁荣（资本主义）或经济平等（xxx主义）的承诺而定义价值的人，已不再适用。结果，“在绝望中，群众求助于承诺将不可能变为可能的魔术师”。当理性系统失败时，非理性的承诺开始为有意义的存在带来一些希望。因此，欧洲接受了新的独裁信仰：德国的希特勒、苏联的xxx和意大利的墨索里尼。“英雄人”取代了“经济人”；这个新的“人”的特点是“他准备牺牲自己、他的自律、他的自我克制和他的‘内在平等’——所有这些都独立于他的经济地位”。 　　德鲁克认为，要避免诸如极权主义这种非理性的解决方案，唯一的一个办法是创造一个基于自由和平等，但又不完全从经济角度来定义自由和平等的有效运转的社会。 　　” 　　在由经济人组成的社会的残骸中，一个新的社会最终将会崛起，这一社会将会再一次努力实现人们的自由和平等。尽管我们尚不知道在未来的秩序中，哪一个领域将会成为社会构成的基础，但是我们知道肯定不是经济领域，因为以该领域作为基础已经不再有效。这意味着新的秩序最终能够实现经济上的平等。因为，如果欧洲每一个团体都在基督教德行基础上追求实现平等和自由的目标的话，那么它也会致力于在构成社会基础的领域里实现平等和自由的目标。自由和平等的目标不可能自然而然地实现，而只能在那个领域被承诺……只要这种平等不再具有绝对重要的社会意义，只要一个新领域里的自由和平等将在一个新秩序中得到承诺，经济平等同样就会变成可能。 　　” 　　尽管德鲁克描述了仅仅从经济角度来定义人的存在所带来的种种局限，但是他尚未识别能够带来自由和平等的新“领域”。逐渐，德鲁克开始将现代工业组织视为个人意义和社会地位的潜在来源。在1942年出版的《工业人的未来》一书以及后来的著作《公司的概念》（1946）和《新社会》（1950）中，德鲁克进一步发展了他的观点，认为在现代工业公司里就业能够给人提供社会地位和意义，这种地位和意义不是简单地基于经济价值的。现代公司能够给人们提供社区感和公民心态，同时还能给个人提供自尊和来自他人的尊敬。他意识到，围绕着流水线打转转的密集型生产工作场所对于员工来说是一个非人化的环境。正如电影《摩登时代》中查理·卓别林扮演的工厂工人所表现出的那样，产业工人只不过是“完全标准化的、可以彼此交换的、失了社会地位的最低级别的劳动力，既无职能也无个性”。这样看待劳动力显然无法使得一个社会有效运转起来： 　　” 　　一个社会，除非它能够赋予个体成员以社会地位和合适职能，除非其决定性的社会权力是一种合法的权力，否则无法真正有效地运转起来。前一个条件搭建起了社会生活的基本框架，即社会的存在目的和意义；后一个条件影响着该框架内的空间，使得整个社会能够稳固下来，并且产生各类组织机构。如果一个社会不能赋予个体成员社会地位和职能，那么它就谈不上是一个真正的社会，而仅仅是一群具有社会性的原子，漫无目的、毫无目标地在空中乱飞。更进一步，除非权力是合法的，否则就不存在任何社会性组织；存在的不过是一个真空的社会，只是靠一种奴性或惰性勉强维系在一起。 　　” 　　《工业人的未来》。在《工业人的未来》一书中，德鲁克提出了一项根本原则，这一原则贯穿其他众多著述：现代公司是具有代表性的社会组织，对现代公司的管理是一股“工业制度中有决定性和代表性的力量”。与此同时，为了发展出一个有效运作的社会的典范，他还提出了两个需要加以回答的根本性问题：在这样一个社会组织中，个人究竟如何才能找到非经济性的地位和职能？究竟是什么力量使现代工业组织的权力得以合法化呢？在德鲁克看来，唯一方法就是建立一个健康的工业社会，而在1942年唯一一个有条件建立这样一个社会的国家就是美国。 　　《公司的概念》。在《公司的概念》一书中，德鲁克深入地分析了通用汽车公司作为一个社会组织所扮演的角色，并为其早期著述中提出的关键问题提供了一些答案。他开始具体地分析工业组织如何给个人提供非经济性的意义以及管理权如何在美国社会获得合法地位。尽管该书有一整部分聚焦通用汽车的内部运营和架构，但是其他两个部分则重点分析了企业和社会之间的关联。在这里和《新社会》一书中，德鲁克认为，所有组织都需要体现出被美国社会接受的同样的价值观，尤其是对于平等机会、个人地位和价值实现的承诺。如果中产阶级精英统治这一“美国信条”不在公司有所体现的话，那么该组织是无法生存下去的： 　　” 　　除非工业社会对于其成员来说是符合理性的，也就是说，除非成员能够看到自己的工作和目标与自己所属的社会的目标和模式之间有关系，否则，工业社会本身将无法有效地运转，甚至无法存续。 　　” 　　在通用汽车公司和其他一些密集生产型企业身上，德鲁克看到了这一问题的严重性，在这些企业中，绝大多数的工人是不可能有机会超越自己所做的流水线工作的。德鲁克对此提出的解决方案之一是在车间做出具体决策时能够让工人有机会“提出建议并且负责任地参与”，从而使得工人有一种自己属于工厂社区的公民心态。德鲁克有关工业组织内部的公民感的观念更强调个人自主权和受尊敬感，而不是经济平等。根本而言，自我管理的工厂社区需要将能够最直接影响到他们自身的那些问题（例如对自身健康和安全的考虑、福利管理以及培训等）的决策权交给工人。 　　在对一个由工业组织构成同时又能有效运转的社会的不懈求索中，德鲁克还面临着另外一个问题，也许是最为紧迫的问题，那就是，如何使得管理的权力和权威合法化。虽然自我管理的工厂社区能够为个人的参与及其在组织内部的地位提供了一条可行的道路，但是它并未因此就彻底消灭了等级制度： 　　” 　　正如其他任何一个为了实现社会目标而协调人们努力的机构一样，企业也必须按照等级来进行组织。但是，我们也必须意识到，在一个共同的组织中，对于其成功运作来说，老板和扫地工都是必要的，是同等必要的。与此同时，大型企业必须为个体员工的发展提供同等的晋升机会。 　　” 　　关于管理权威的问题不在于等级制度，而在于其本质。在德鲁克之前对美国企业进行观察研究的学者（包括阿道夫·贝勒和加德纳·米恩斯）都意识到，现代企业是将权力从股东那里转移到了并非所有者的管理者那里。在企业里，那些拥有权力的人与拥有企业的人各自追求的利益并不一致，因此前者可能会做出一些有悖于所有者实现最佳利益的决策。在20世纪40年代，德鲁克已经发现了这一问题，他认识到，一个由工业组织构成的社会要想有效运转，整个社会就必须能够“使我们的工业制度中具有决定性的统治权力得以合法化”。德鲁克设计了一系列策略使管理权合法化，其中包括权力下放（详细分析见第4章）、正确辨别领导者和领导力特性（见第6章）以及将人性中更具毁灭性的方面转化为伤害相对不那么严重的行为。 　　《管理：使命、责任、实践》。到德鲁克撰写其最伟大的著作《管理：使命、责任、实践》时，他已经清楚地界定了管理职能更为宽广的目的。管理的目标不只是简单地让组织得以有效运作，而是要确保一个由有效运转的各类组织构成的社会也能有效运转。德鲁克在该书前言中明确地提出了这一更为宏大的目标： 　　” 　　在令人不可思议的短短50年时间里，我们的社会已经变成了一个由各类机构组成的社会。这个社会已经变成了一个多元化的社会，其中每一个主要的社会任务有赖于大型机构来完成……在由各个机构组成的多元化的社会里，如果机构不能够自主、负责地履行职责的话，我们就不可能拥有个人主义，也不可能拥有一个能够让人有机会自我实现的社会。相反，我们会对自身强加管制，使任何一个个体都无法自主……如果强大的运转良好的自主自治机构不存在的话，暴政就会有机可乘……负责任的有效管理是保护我们脱离暴政的唯一替代性选择。 　　” 　　对于德鲁克来说，管理的根本目标是对个人自由和机会的保护。这显然不仅仅是一个目标，也是德鲁克关于有效运转的社会以及管理学作为人文学科这一愿景的关键组成部分。到了20世纪80年代，德鲁克已经意识到，企业将不会是人们获得公民感、获得社会中非经济性地位的唯一来源。从1990年以后，他的许多作品都在强调非营利组织或者社会组织在赋予个人以社会地位和意义方面所发挥的作用。 　　德鲁克所秉持的信念是，个人只有通过大型组织中的成员身份才能找到意义和目的，这些大型组织当然也包括了非营利组织或者社会组织。更重要的是，德鲁克并没有从经济角度来定义这一意义和目的，而是根据社会地位、社会接受度以及贡献等来定义。由此看来，任何一个个人，不管他是在给学生上课，负责新药研制，设计运输系统，组织慈善募捐会上的志愿者，还是在搞博物馆展览，他都是在进行某种形式的管理。每个人都受雇于（或志愿服务于）某一大型组织，参与管理其他人的行为，与外部组织或个人互动，要理解自己组织远大的定量和定性目标，理解自己的行动如何有助于组织目标的实现。 　　在德鲁克看来，管理必须聚焦于人以及人对于社会地位和意义的需求。这就要求人们不仅考虑到结果和绩效，还必须考虑到有关人性的问题，考虑到有关权力、权威、道德和伦理之类的问题，甚至要考虑到精神和神学问题。 　　作者简介 　　约瑟夫 A．马洽列洛（Joseph A. Maciariello） 　　全球权威的德鲁克思想研究专家，与德鲁克共事26年，并合著《管理（原书修订版）》和《卓有成效管理者的实践》两本书。曾任德鲁克研究院研究及学术主任，克莱蒙特大学德鲁克-伊藤雅俊管理研究生院霍顿教席教授。 　　凯伦E．林克莱特（Karen E. Linkletter） 　　历史学家，于加州州立大学富乐顿分校教授美国历史研究课程。获得克莱蒙特大学MBA及博士学位，是德鲁克研究院首位档案研究者，专注于从人文角度研究德鲁克思想。她同时拥有金融服务业的行业经验。 　　《失落的管理艺术》| 来源 　　顾洁 王茁 | 译者 　　康至军 | 策划 　　文章来源 　　源自《失落的管理艺术——德鲁克思想的人文之光》，版权归出版社。　　一、我的长处是什么 多数人都以为他们知道自己擅长什么，其实不然 要发现自己的长处，唯一的途径就是分析回馈法 写下自己预期的结果 9-12个月后，将实际结果和预期比较 总结改善自己的预期和行动 我们要以持之以恒的运用这个简单方法，能在较短时间内（可能两三年)，发现自己的长处-这是你需要知道最重要的事情，根据回馈分析的启示，你需...　　本次我们分享，分为三个部分：1、管理的终极目的是不断追求自我管理2、知识工作者需要自我管理3、OKR了展现自我管理的精髓 　　1、管理的终极目的不是管理，而是不断追求自我管理，是实现团队的自主、自治、和自我管理。 　　《道德经》说到了管理的四个境界：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”最好的管理就是“太上”，就是无为的境界。员工感觉不到领导的特别有形的管理，但却各自履行自己的职责、完成自己的任务、有事情自己去协调、交付自己的成果。管理者说最少的话，管最少的事，做最少的干预。这讲的就是自我管理、自组织。 　　但能够自我管理、实现自我驱动并不是每个人的天性，按照百分比来讲，如果能够超过15%就不错了，所以我们不能“让”下属进行自我管理，这是不现实的，也是管理者推卸责任的说法和做法。那么下属的自我管理怎么来？正确的姿势是“管理”下属进行自我管理。延伸一下，监督的本质是要监督下属的自我监督，激励的本质是要激励下属进行自我激励。 　　这样就对于管理者的心智和能力提出了更高的要求，对于“管理、监督、激励”这样的基本概念，可能不再是我们原来的认知了。 　　道德经中讲到“为无为，则无不治”也是一样的道理。其中的“无为”就是自我管理，前面的“为”就是管理。即无为局面不是自然产生的，而是管理者经过不懈的努力才可能达成的。那么是不是真的能够达到这样的境界，实现真正的“无为”呢？答案是“NO”。既然无为永远达不到，又何必劳心费智地去追求呢？关键就在于此，只有劳心费智地去追求，才有可能不断逼近这样的效果。或者说，不至于倒退很多。 　　管理的实际情况是动态变化的，也许你当下刚刚达到了一种“无为”的境界，过了此时此刻，马上就变了。比如： 　　Ø 客户的要求大大提升了，原因的解决方案不载合适。 　　Ø 原本合作不错的下属之间发生了冲突。 　　Ø 顺畅的流程遇到新的问题，执行者不知如何去做。 　　Ø 优秀的员工离职了，进来了亟待进一步培养的人。 　　Ø 组织的结构进行了大的调整，需要重新制定和分配职责，进一步磨合。 　　Ø 团队完成了挑战性的目标，进入到骄傲自满的情绪之中。 　　Ø 竞争对手开发了新的产品，大大抢夺了我们的市场份额。 　　Ø 所以这些变化，都会影响我们当前达到的无为境界，进而我们还必须要为一些我们的管理动作，做一些管理措施，以使我们的现状进一步的提升和变好，慢慢的再去逼近无为的那种感觉。 　　2知识工作者需要自我管理 　　知识工作者和体力劳动者的工作复杂度和难度测量的程度显著不同。“科学管理”本质上是将工作进行拆解、标准化，把人当机器在用，可以测量、可以观察、可以计算，成为其关键特点。所以第一次大大地提升了组织的效率。 　　而当自动化的设备可以替代人的组合动作，比如蒸汽机、发电机，则出现了第二次工业革命。这时开始出现大量的知识工作者，比如工程师、会计师……。 　　后来出现了大量的知识密集型企业，而非劳动密集型，人成为了管理中的核心资源，原来组织中的“人事”职能、比如考勤、发工资，开始转向绩效、激励、人员发展、组织发展等全新的工作内容。对于人的管理和激励，也开始展开了新的篇章。目前不仅仅在互联网企业中HRBP开始稀缺，在传统企业HRBP的配备也开始展现。由此可见对于人理解、支持、驱动、激励越来越成为业务发展关键的主题。在这其中，对于人力资源的管理也就从单向的控制，转向自我的驱动。 　　德鲁克用了一生的时间来研究组织和管理，成果丰硕，前无古人后无来者。但在其著作和讲话中，一直没有谈及如何管理下属。很多团队管理者兴冲冲地读完其经典代表作《卓有成效的管理者》，却发现没有这方面的内容。 　　为什么德鲁克一直不谈如何管理下属？在德鲁克的观念中，本质上，没有下属管理。本质上只有基于目标和自我控制的管理。管理者应该是下属达成目标的帮手。首先，通常我们谈到管理下属的时候，总有些“控制”的意图在其中。德鲁克认为，作为上司与其老是想着“操控”下属，不如依靠目标和下属的自我控制来进行管理。 　　3 OKR展现了自我管理的精髓 　　1954年，德鲁克讲，目标管理如果没有“自我控制”，那这仅仅是故事的一半，这是我们第三次提到这句话了。意味着在组织中如果不能实现员工的自我管理，那么目标管理也就事倍功半。那目标管理和自我管理究竟是什么样的关系呢？ 　　我们来看一下空调，这个家伙是能够进行自动控制典型。它的基本原理可能会对我们有所启发。它进行自我运作有四个基本条件： 　　Ø 1设定一个目标值 　　Ø 2感知并监测环境温度 　　Ø 3进行温差计算调整空调出力 　　Ø 4不断进行反馈循环，逼近目标值 　　那么同理，若实现员工的自我管理，也必须有这样四个类似的关键条件： 　　Ø 员工认同的目标和任务 　　Ø 员工可以自我监测自我判断实际进展和状态 　　Ø 自我发现差距，并寻求解决方案 　　Ø 用新的解决方案完成任务，不断逼近目标 　　空调可以实现自动控制，除了以上条件之外，另外的关键是空调可以自主决策，不在需要人为干预。那么员工实现这个自我管理过程，同样也需要自主决策的权力，决策所需要的信息，以及调配资源的权力。 　　如果以员工的自我管理为目的，管理者则需要尽全力来使之发生。这就是赋能。 　　如何做才可能激发团队进行自我管理？为此，管理者要做的7件事为： 　　Ø 1在目标上，管理者要和下属对齐和聚焦，以保证目标对于团队和组织的贡献度和价值感。同时，目标也要对员工有意义。这个意义是需要挖掘和赋予的。 　　Ø 2与员工探讨，完成这个目标或者任务的关键路径，分析困难和阻碍，共同商议行动计划，配置资源。 　　Ø 3商定决策的权力范围，清晰地知道哪里可以自主决策，哪里需要汇报。 　　Ø 4明确彼此沟通和汇报的方式、工具、频次，正常和异常的基本区分。 　　Ø 5在能力上对下属给予辅导和赋能，使之胜任，或者逐步培养。 　　Ø 6认可下属的进展，提出关键的反馈帮助其提升。 　　Ø 7最后，完成目标和任务的最终复盘，认可其价值和意义，帮助下属提炼经验，吸取教训。同时，鼓励下属提出下一阶段的期待。 　　这个过程中的关键在于，不要越俎代庖。曼联队老教练弗格森在其自传中写道“球员一旦跨过球场线那就不是教练所能控制的了。”同样，一旦你将目标和任务交予了下属，请记住，那是他的活！这时，你就是他的助手、顾问、教练、培训师，你不是那个目标和任务的负责人。这种界限感超级重要，一定要让下属感觉到达成目标的成就感，遇到困难的纠结感，挫折之后的学习感。一旦你越界了，那么所有这样的感觉都不复存在。自我管理、自我驱动也就荡然无存了。 　　OKR通过自下而上听取建议，设定有挑战性目标，激发员工自我决策，实施透明管理，进行自我监督和调频，能在很大程度上帮助实现自我管理，其在 激励的角度主要体现了三个精髓： 　　Ø 自治感：对于工作能自我掌控，自我做主 　　Ø 精进感：目标和任务的想要做的更好的愿望 　　Ø 使命感：对于工作目的、价值和意义有深刻的认同 　　这是来自著名的TED演讲，“激励的秘密”中所陈述的三个要点。也是OKR实践的关键。 　　------------------------------------------------------- 　　今天我们分享了什么是自我管理，管理如何做才能有助于团队的自我管理，OKR展现的自我管理的三个精髓。我们能够感知到，这对于管理者的提出了更高的要求，即如何激发团队参与，激发自主，激发对于目标的拥有感和对于结果的价值感和自豪感，这都依赖于我们管理方式的转变。第六讲，将给予各位一个非常简洁实用的小工具，帮助你来达成这些。同时，这也是OKR共创的核心工具。

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